管理学家法约尔认为，对于拥有一定资源和体量的企业来说，管理应该从计划入手，然后才是组织、指挥、协调和控制等其他管理职能。在中国的传统经典《中庸》中，也有“凡是预则立，不预则废”的论述，以强调计划对事业成败的关键作用。

(资料图)

作为管理者在一年中最重要的决策内容，年度目标的制定背后，是领导者两项重要能力的集中体现。

1.管理者的规划力

计划管理是一切经营活动的前提和基础，因而规划能力是管理者最重要的基础能力。未来一年企业如何发展？希望达到哪些目标？重要的步骤和节点有哪些？年度目标不仅仅是存在于纸面的文字，更是管理者在脑海中为企业勾画的行动蓝图。

2.超越管理经验，建立系统的能力

不能寄望一次会议，一次讨论就得出完善的目标规划，更不能把年度目标设定当成管理者行使管理权威的试验田。年度目标的制定需要管理者超越个人的管理经验，整合集体思维结果，带领团队搭建系统的目标与行动方案。

那么，如果培养管理者的这两项核心能力？如何帮助企业制订科学合理的年度目标与规划？可以尝试从以下五个关键点入手：

关键一：清晰的差距分析

规划的起点是差距分析。只有清晰定义当前增长的瓶颈，输出本轮聚焦资源需要解决的核心问题，才能对下一年度做出合理、可落地的规划。但很多企业在这一步就做错了。

例如，一家2B设备制造企业，在制定五年规划时，每个业务单元都交出了近200页PPT的洞察报告。然而，从中并不能清晰地看到企业的核心着力点。事实上，该品牌的关键问题在于，不仅在高端市场远远落后于传统竞争对手，在几个主力区域的中低端市场份额也面临大量“杂牌”侵蚀。但 “高端化”和“清杂牌”这两个最核心的市场洞察被淹没在海量的信息里。

如果不能清晰简明地定义差距，即便花费巨大精力制定了规划，结论也不会清晰，更难以落地。

关键二：明确的方向性指导

面临挑战的经营环境和目标，业务负责人及核心团队需要进行方向性的思考和判断。是继续放手一搏，还是稳扎稳打。公司的成熟业务发展方向和核心策略是什么？新业务如何发展？业务增长的新机会在哪里？需要什么样的资源投入？如果看不到新机会，如何通过降本增效来进行收入有限下的利润增加？

管理者需要从专业和经验出发，为团队进行明确的方向性指导，帮助团队建立切实可行的下一步发展计划。如果方向不正确，即使向着目标努力，也无法实现期待的效果。

关键三：精准的工具选用

规划是一个复杂的过程，从抽象的整体思考到具体的目标设定，总会遇到各种各样的问题，例如：

怎么做好高质量的复盘与共识？

怎么做好计划的管理与追踪？

怎么看行业/环境/看客户/看竞争对手/看自己/看增长机会？

……

这些\"怎么办\"的问题，可以尝试借助工具来解决。常用的工具有：商业画布、艾索夫矩阵、价值链分析、机会地图、SPAN判断机会优先级的图、经营计划的OGSMT五步法等。在合适的场景下合理善用工具，就能做到事半功倍。

关键四：管理框架的优化思考

彼得·德鲁克在《认识管理》一书中提到，“如果目标只是美好的愿望，那么就毫无价值。目标必须融入特定的工作中，而工作总是具体的，总是有（或者应该有）清晰、明确、可衡量的结果，以及期限和明确的问责安排。”

规划能不能实现，要结合企业整体的管理框架来思考。包括但不限于团队激励机制的设计、以客户为中心的评估原则、关键绩效指标选择与标准要求的制定等。

关键五：策略的灵活运用

策略是为实现目标规划而采取的手段。日本作家在斋藤孝在《规划力》一书中认为，规划不是计划，是在把握整体框架的基础上，有重点地实施行动，针对可能发生的问题提前制定可以灵活变通的对策。

确定的场景和业务，可以采用既有的办法。而在企业竞争环境复杂多变的今天，灵活运用策略的重要性愈发得到凸显。

策略是管理者的一项高级技能，我们首先需要努力学习理解并在策略的指导下落地执行，然后尝试拆解评价策略，最后有机会在合适的机会走上战场根据战略确定策略去打一仗胜仗。

每个合格的业务管理者都要有建立进行年度目标规划的系统化能力。只有这样，才能以不变应对未来的各种不确定，在其中找到确定的机会、方向和路径。持续做对的事，是顶尖管理者必须经历的跃升。

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